飞行：靠什么发展

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100纳米离子刻蚀机研发记实
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100纳米离子刻蚀机研发记实
七星公司董事长采访记实
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走进北方微电子

飞行：靠什么发展

——七星集团飞行电子有限公司董事长王彦伶采访记实

　　（本站讯　记者王适春）2006年年末，七星集团飞行公司（原798厂）传出令人振奋的消息。公司实现“双一”战略目标，即销售收入超一亿元；利润超过一千万元。销售规模达到2001年创建之初的2.6倍。
　　了解飞行公司过去的人，都会产生这样的疑问：当优良资产整合到七星电子后，一个剩下的，产品门类复杂，年销售收入不足3800万元，亏损406万元的企业，何以在4年内初步程很具有典型性：　
　　优化资本结构，实现投资主体多元化。１９９３年４月，北京电子管厂迈出了改制的最重要步伐：按现代企业制度进行股份制改造，各级干部与企业员工共２６００余人自掏腰包，出资６５０万元作为种子基金，与国有股合资，在对电子管厂进行资产重组的基础上，创立了北京东方电子集团股份有限公司（２００１年更名为京东方科技集团股份有限公司）。１９９７年６月京东方Ｂ股成功上市，２０００年Ａ股上市，２００４年实现Ｂ股增发，显示了极强的持续融资能力。融资后新产业项目极为成功的运作，在打造显示产品可控产业链方面实现了成功的一跃。　
　　完善公司法人治理结构。京东方按照上市公司的标准，建立、完善了公司的治理结构，国际化水准大为提高。如在公司的董事会、高层管理人员中，外籍人士已占有一定比例。股东大会、董事会、监事会等公司治理结构规范运行。在改制后的企业里，经营者和普通职工都有了一种退无后路的危机感，无论是经营者，还是普通职工，他们都与企业有了密切的纽带关系，从而增强了企业的向心力、凝聚力。这不仅为加强企业管理、落实各项制度奠定了坚实的基础，也是企业经营运行机制不断好转的一个重要的因素。　
　　公司的管理模式是现代公司治理结构的一项重要内容。京东方科技集团通过推行方针、目标管理与事业计划制度及四大核心管理流程来彻底地贯彻企业内部经营目标责任制。
　　他们制定的企业的四大核心管理流程是：①战略的动态规划流程；②年度事业计划与预算编制流程；③事业计划与预算的执行与控制流程；５业绩管理与考核流程。通过执行四大核心管理流程，使企业内部的每个单位和个人目标清楚、责任明确、赏罚分明，从而使企业的战略能够得到坚决地执行。　
　　搭建发展、稳定两大平台。１９９８年初，京东方的母体京东方投资发展有限公司（简称“东投发”）和京东方分开经营。东投发专门负责集团下岗分流安置和退离休人员的管理，负责部分经营单位、后勤服务单位的管理，并通过多种方式解决资金来源和自身发展，确保京东方集团的发展与稳定。京东方则全力投入到发展中去。京东方人把这种做法形象地比喻为“搭建两大平台即发展平台和稳定平台”。这种模式妥善地处理好了改革、发展、稳定的关系，对于降低国有企业改制成本，增强承受能力，提高企业发展速度，具有很好的借鉴作用。中央政治局委员、北京市委书记刘淇同志对此给予了高度评价，在最近考察京东方时指出：京东方坚持市场化道路，坚持培育企业核心竞争力，坚持改革、发展与稳定相结合，从一家陷于困境、严重亏损的老国有企业，发展成为国内显示领域综合实力最强的跨国公司，并进入新的高速发展阶段，为国有企业改革提供了一个成功的范例。
　　案例二：从北京有线电总厂到兆维集团。兆维集团的前身就是国家“一五＂期间重点工程之一的北京有线电总厂。它曾连续１６年被评为“全国电子百强企业＂，被誉为“北京市信息产业的支柱企业＂。与京东方有所不同，它的资源优势更为突出，因此在企业改制上，它走的是与国内外强势公司合作实现资产重组、产业整合升级的路径。
　　近十余年来，兆维先后与德国西门子公司合资成立了北京国际交换系统有限公司、与美国朗讯公司合资成立了朗讯科技光缆公司、与松下电工、爱立信、汤姆逊、伟创力等跨国公司建立一批有规模实力的合资公司；同时，它还与国内其他单位组建了兆维晓通公司、华鑫金融公司等。兆维集团作为一艘母舰，与众多合资企业在市场经济的大浪中前行。改制后原先的北京有线电总厂发展为兆维集团，共有企业４０余家，合资企业２０家，并有一个上市公司兆维科技，其产业规模比９０年代初期增长了２０倍。
　　案例三：“打包”改制的北京七星华电科技集团。七星华电集团的前身是国家“一五＂期间组建的国营第７００、７０６、７０７、７１８、７９７、７９８厂等６家大型国有企业。进入２０世纪８０年代后，这些国有企业经营步入困境。七星集团于１９９９年９月作为北京市首批“债转股＂企业试点进行债转股改制。２０００年４月，这６家企业正式与中国华融资产管理公司、中国信达资产管理公司签署协议，１２月组建了新型有限责任公司七星华电科技集团。七星集团企业组织结构进行了重组，建立了规范的法人治理结构，公司功能从生产制造型向投资管理型过渡，公司性质由国有独资型向国有控股型转变。集团化改组增强了研发与市场营销的能力，为有效集中优势存量资产引进增量奠定了基础，为电子城国企改制作出新的探索。　
　　今天的电子城国有企业，与历史上传统国营企业相比已发生了根本的变化：一批国有企业实现了股份制改造，具有法人治理结构的现代公司制度业已确立；通过参股、股权置换，在高新技术领域实现了中外合资、与民营企业合资的多种经济组合，使国有经济资源得到充分的利用和增值。现在的电子城老国企的改制仍在进行之中，但资本结构、公司法人治理结构、市场经济的运营机制已初步建立；国有资本和社会资本得到了较好的配置，国有资产大幅度增值的同时，国有资本的控制力大大增强。迄今国有资本在电子城的三资企业中平均占有４０％以上的股份。党的十六届三中全会所倡导的混合所有制经济的雏形在这里已开始呈现。
　
　　产业改造----落伍的产业怎样插上腾飞的翅膀
　　以高新技术改造和提升传统产业是国企振兴、老工业基地改造另一主战场。　　电子城早期的产业布局是计划经济的产物，当时在这里设立了以国营７１８、７７４和７３８三个生产工厂为骨干的生产体系，以及电真空、光电、电视电声三个研究所为核心的研发体系，涵盖了从电子元器件到整机的项目，具有集约化发展电子信息产业的基础。但是，随着计划经济向市场经济的转轨和以信息技术为核心的新技术革命在全球的兴起，电子城的产品，电子城的生产却日趋落伍，与市场需求差距越来越大。因此，要振兴老国企、老基地，必须瞄准电子信息技术的最前沿，对原有的技术和产业实行脱胎换骨的改造升级。为此，市政府组织制订的《北京电子城发展实施方案》明确了电子城主要发展适应信息社会需要的通信、计算机、数字视听、显像显示管及显示器、新型电子元器件５大支柱产业。
　　几年来，电子城集中力量以５大支柱产业为核心，充分利用中关村的环境优势，大力调整产业、产品结构，培育具有自主知识产权的技术导向产品，产业布局、产业结构发生了重大变化。
　　首先，知名跨国电子公司的研发基地以及国内一些知名企业的研发总部开始向电子城转移，老企业研发能力增强，民营科企靠拢，新技术研发已成为电子城产业的重要组成部分。有一批在全国手机研发能力名列前茅的企业已经在电子城聚集，更为可喜的是电子城一些通信企业的研发中心如首信研究院等已在国外设立分支机构。２００３年，中关村的手机厂商在管委会的推动下成立了手机产业联盟，使手机产业链上的各环节紧紧相扣，形成上下游互补、同行业竞争生存发展的良好格局。
　　第二，与国际知名公司以强强联合方式嫁接合作，成为发展高新技术产业的重要途径。例如普天首信集团以自己的技术积累、产业化能力、人才优势、行业影响力、销售渠道等优势与国际知名电子企业诺基亚的技术优势相结合，创立了新技术企业。强强联合方式既保证了新企业快速成长，国有资产的有效增值，同时又增强了自己的技术能力。这是电子城老