调整好产品结构、走出困境的呢？他们的竞争策略是什么？带着疑问，记者采访了七星飞行电子有限公司的董事长王彦伶。
“作为企业永远面临着如何生存，如何发展这样一个根本的问题。怎样生存、怎样发展的战略思考主要分两个层次，首先要选择你做什么？不做什么？其后，要回答在一个具体的行业中如何做才能赢对手，为客户带来相对于竞争对手更多的好处，这就是通常说的竞争战略。王总如是说……
——调整产品结构，实现有效退出
四年前，“一堆小土豆”可以高度概括飞行公司的产品状况，有软磁铁氧体、金属磁芯、微波铁氧体器件、陶瓷电容器、磁钢、金属膜电阻、高功率电容器、独石电容器、混合集成电路等十多种产品。随着市场的变化，有的产品逐渐失去了竞争优势，有的产品因为缺乏资金发展不起来。新经营团队上台伊始，首先明确发展的思路，做企业，从调整产品结构开始。
2001年，在仔细分析了各种产品的市场情况后，他们采取了逐渐消化、退出的方式，先后停产了没有稳定的市场，不能创造长远利润的磁钢、低压电容、敏感元件、陶瓷零件、金属膜电阻基体等5条生产线，最终明确了产品新的定位。
在企业，建设一个车间，创造一种产品，大家的激情都比较高，相对容易一些，但创造性地去关闭一个车间，一条生产线的过程是极其痛苦的。费用怎样消化、人员怎样安排、一切问题都要考虑全面。以磁钢生产线为例，飞行公司关闭这条生产线用了很长时间，首先对那些不赚钱的、有市场风险的客户，采取逐渐收缩的方式，使之有效地退出；其次，保留那些有信誉的，利润比较高的客户，并继续为他们提供优质的产品和服务；此外，重点作一些别人做不了的高附加值的产品，人员也从开始近100人，逐渐减少到73人、58人、45人、37人、25人、12人，最后留下8人。这样，虽然市场规模由原来的几百万逐渐缩小到120万，但是减少了亏损，保持了盈利。随着产品市场的主动收缩、消化，有效地“退出”，规避了经营风险，减少了稳定的费用。
——确定产品定位，实施新的战略
在解决了不作什么的问题后，飞行公司的经营团队又面临着做什么的问题。对企业来说，思考“做什么”，这是一个关系其生存发展的根本命题。在客观地分析了自己的优、劣势后，飞行公司力求尽快明确新的产品定位，实施新的产品战略。
公司的优势是，虽然当时处于亏损，但面临着特种电子产品大发展的好形势，公司在特种电子产品行业有着很好的客户基础和良好的声誉。其劣势是当时的飞行公司存在着效率低、资本实力不足、管理能力差等制约因素，这些问题虽然影响其产品在市场中的竞争力，但通过努力，是可以克服的。在认真分析了形势后，经营团队统一了思想：重点做特种电子产品，把发展战略重点放到特种电子产品和科研项目上。
2002年，围绕着新的产品定位，飞行集中公司资源，重点发展金属磁粉芯、器件和以独石电容器为重要组成部分的EMI对策元件。确保完成特种电子科研任务，扩大特种电子产品配套规模。
金属磁粉芯应用于移动通讯、电源、计算机主机板、平板电视等领域，是飞行有自主知识产权产品，有很好的市场前景。他们提出了“快速拓展市场”的竞争战略。从研发全新的产品工艺入手，提高产品技术品质，使技术水平达到世界一流，此外，把总成本领先于对手做为策略核心，着力提高效率降低成本。同时，在深圳、上海等地建立销售渠道，很快打开了产品的市场。
器件产品应用于我国的航天航空事业。为此，公司提出了为客户“提供可靠的产品和专业化设计”的竞争战略，把产品质量放在第一位，对产品进行专门的可靠性评审，针对不同的用户开展专业化设计，博得了用户的信任。该产品2002年6月建立实验线，2003年实现销售收入178万元，2005年一举达到了800万元，2006年销售收入预计超过1200万元。目前，该生产线是国内最好的、也是国内唯一一条特种电子器件贯标生产线。
EMI对策元件是飞行增长最快的一个产品，飞行公司拥有自己的技术优势，对此，他们提出了：“以温法印刷技术为核心，提供优势的EMI对策元件和设计服务的竞争战略”，快速占领市场。目前，国际上仅有三家公司有温法印刷技术，而七星飞行就是其中之一。2006年，EMI对策元件的特种电子销售收入达到4000万元，已经远大于当年飞行公司的销售总额，盈利能力相当于1.2亿元的民品销售额。在研发上，公司每年接到科研项目十几个，极大的改变了以往的科研状况。
——符合自身发展，选择竞争策略
有了好的产品，就要建立符合自身发展的运营模式。 在运营模式上，飞行公司把握了几个重要的环节。以金属磁粉芯为例，首先，它必须是一个朝阳行业，这样才值得下力气去研发，去做；其次，要有自己的优势，一是开发的产品有较高的技术壁垒，别人很难进入其中，这样盈利情况好；二是竞争力关键在规模，一般公司，特别是民营企业有一道资本壁垒，相对于他们，我们有一定的资本优势，可以把规模做大；三是要考虑产品的差异化特征，它的规模将会成为以后竞争的核心所在；四是从原材料供应商的角度来说，公司不会因原材料的数量和价格的变化而对其产生较大影响；五是从替代品的角度来看，金属磁粉芯恰恰是别的产品的替代品，具有明显的优势，所以它的发展空间很大；六是从客户的角度来说，这种产品的转换成本极低；七是从竞争者的范围来看，目前能生产这种产品的公司只有五家，而要面对的市场是全球，所以可以规避经营与竞争的风险。基于以上分析，飞行公司认为这是一个非常有前途的行业，是一个值得去做的产品。1993年开始研发，1999年该产品销售收入已达130万元，2001年产品产能达到304万元，2005年一举达到2087万元，2006年的实现目标为3000万元。十年磨一剑，最终取得了良好的成绩，他们的目标是要实现国内第一，争取国际第一。
——制定销售策略，快速开拓市场
产品有了，生产能力有了，用什么销售策略去占领市场呢？针对产品规模竞争的核心问题，飞行公司选择了价格策略，以低廉的价格，优质的品质，快速开拓市场。
在生产环节上，飞行在“两高一低”上下功夫。“两高”即追求产品的“高合格率、高效益”；“一低”即“低成本”。“两高一低”从生产班组抓起，一方面他们设有专门的设计人员，制定专门的统计方法，实行严格的合格率统计，实行专门的考核。 这样，标准化的管理、全员的积极参与、奖罚分明的考核，保证了产品的质量，提高了成品率。
一方面在员工中开展提高质量与成本意识的教育，做到合理理财，降低成本，获取最大利润，公司对管理人员和相关技术人员进行ISO9000体系、项目管理、财务知识的培训与考核，使经营骨干与技术骨干成为专业化人才。这些措施的落实，使产品合格率从开始的70%，逐渐攀升到96%。成品率提高了，成本自然降下来了。
为了快速占领市场，飞行从组织结构上抓落实，他们采取了调整策略、投入宣传、考核结果等措施，开展了行销的配套工作，并在每一个步骤的细化上下功夫，在实践上逐步调整管理方式，一步步达到预期的目标。
王彦伶董事长最后告诉记者，一个企业也好，一个单位也好，要提高自己的竞争力，就要有自己的战略，并且必须把战略融入到日常经营活动中去，这个战略才有可能打胜仗。而战略的实施绝对不是领导坐在办公室用脑袋憋出来的一两个点子。它是经过两到三年艰苦细致的一个实施过程，需要全员参与。一个企业没有几年的时间去调整，去分析，就不可能形成自己的战略。它的实施是非常艰苦的，它的细致与繁琐远大于9000体系的认证，只有从思想转化为行动才能称之为战略，搞企业必须实实在在。
(记者 王适春)
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